目標(biāo)是行動的指明燈，是前進的動力。股權(quán)激勵是基于未來創(chuàng)造價值，因此，企業(yè)的目標(biāo)顯得尤為重要。沒有目標(biāo)，談何規(guī)劃？只有目標(biāo)明確，才能制訂股權(quán)規(guī)劃。那么，目標(biāo)怎么制訂呢？首先，要進行五大思考。
1、預(yù)測宏觀和微觀的變化
未來10年，企業(yè)將會變成什么樣？行業(yè)格局又將是什么樣的？從宏觀角度來看，世界商業(yè)格局、國家政策導(dǎo)向?qū)⑹鞘裁礃拥?？企業(yè)所在行業(yè)會形成什么樣的競爭格局？從微觀角度看，企業(yè)內(nèi)部和外部可能會發(fā)生什么變化？
2、明確定位
企業(yè)家希望自己的企業(yè)處于什么位置？自己又扮演什么角色？未來5年，市場競爭依然非常殘酷，品牌生存，贏家通吃，企業(yè)將變成一個多元化的集團，還是一家上市公司？抑或是明星企業(yè)?
定位決定地位，企業(yè)的定位是企業(yè)家們需要仔細思考的問題。
3、找準(zhǔn)核心競爭力
成為自己理想中的角色，企業(yè)必須具備什么樣的核心競爭力？
家企業(yè)要從市場紅海中拼殺而出，拔得頭籌，就一定要具備核心競爭力。
4、看清現(xiàn)狀和差距
當(dāng)下的企業(yè)是什么樣的？自己的企業(yè)又處在什么樣的水平？哪里需要發(fā)揚，哪里需要完善？企業(yè)家應(yīng)清楚地看到自身的不足。
5、制訂應(yīng)對策略
企業(yè)立刻要改變和調(diào)整的是什么？明確了定位和核心競爭力，看到了現(xiàn)狀和差距，此時就要下定決心，找出需要立刻改變的事。
思考清楚以上5個問題后，企業(yè)的目標(biāo)也就明確了。此時就要開始做股權(quán)規(guī)劃。在具體操作方面需要遵循5個法則。
1、劃小經(jīng)營單位并獨立核算
銷售部、后勤部、研發(fā)部、財務(wù)部等各個部門都可以劃分成本、獨立核算。舉個例子，財務(wù)部門計劃配置50個人，成本預(yù)算500萬元。這500萬元就是一個指標(biāo)，如果實際人員配置是45人，這些的員工在一年內(nèi)完成了企業(yè)內(nèi)部交付的所有財務(wù)工作，那么財務(wù)部實際花出的成本只有450萬元，這就產(chǎn)生了盈余。這50萬元的利潤就可以用到股權(quán)激勵上去。
2、細化目標(biāo)
必須由部門負責(zé)人向下屬員工闡述各個部門的激勵目標(biāo)，并將之細化，做到科學(xué)、清晰地呈現(xiàn)。例如，將整個目標(biāo)分解成12個月，再分解成52周，再分解成365天。談到具體的目標(biāo)價值時，必須要數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化，只有框架清晰才不是空談。
3、確定部門目標(biāo)及機制
首先要確定一個保底目標(biāo)和一個挑戰(zhàn)目標(biāo)，例如，企業(yè)將保底目標(biāo)設(shè)定為總銷售額1億元，挑戰(zhàn)目標(biāo)是1.2億元。如果按時完成保底目標(biāo)，企業(yè)給項目涉及員工底薪是1萬元，同時提供銷售提成1％，超額激勵1.2％。如果員工們希望收入更高，就會向挑戰(zhàn)目標(biāo)沖刺。完成挑戰(zhàn)目標(biāo)，底薪提高到1.2萬元，提成提高到1.2％，超額獎勵提高到1.5％。
4、宏觀的任務(wù)統(tǒng)籌與的目標(biāo)分解
每個部門要向其上級部門提交書面的年度工作計劃表，年度目標(biāo)和月度目標(biāo)要求非常。
5、書面承諾
必須與被激勵者簽訂“軍令狀”、責(zé)任書，并當(dāng)眾承諾，要簽訂股權(quán)激勵協(xié)議，做到公眾監(jiān)督。所謂先小人后君子，書面承諾永遠比口頭承諾更有約束力。
企業(yè)制訂目標(biāo)要符合實際，切忌好高鶩遠，否則就成了紙上談兵。規(guī)劃要腳踏實地，要精細化運作，要用數(shù)據(jù)說話，如果規(guī)劃浮于表面，那么目標(biāo)也就成了一紙空談。
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