大部分企業(yè)都會面臨2個問題:年終獎怎么發(fā)?全年目標(biāo)怎么定?

年終獎是很多企業(yè)通用的一種員工福利政策，大部分員工都期盼著拿上年終獎這個大禮包回家也能過個肥年，但對于企業(yè)老板來說確實一個讓人頭大的問題一方面是分多少才符合員工的心理預(yù)期，另一方面是員工之間的獎金應(yīng)該如何平衡，所以有些企業(yè)會用一刀切的方法:年終雙薪或三薪，但是這卻失去了年終獎應(yīng)有的論功行賞的意義。

接下來我們將通過幾個問題逐步解析如何把年終獎變成一

種真正富有激勵性的獎勵計劃，讓員工主動沖刺來年的高目標(biāo)。

一、年終獎的獎金從哪來?

大部分人都會認(rèn)為年終獎肯定是從今年企業(yè)經(jīng)營所產(chǎn)生的利潤來的，當(dāng)真如此嗎?對于以年終雙薪作為年終獎制度的企業(yè)來說，年終獎并不會因為利潤的多少而波動的，在疫情的這幾年里，即使企業(yè)利潤下滑，員工也能旱澇保收，同理的企業(yè)利潤增長時員工也沒有分享到增長的快樂。

年終獎作為員工薪資組成重要組成部分，是必須要具有激

勵性的，所以年終獎必須與企業(yè)經(jīng)營利潤掛鉤。

員工對于企業(yè)所公布的利潤是存在天然的不信任的，即使上市公司的財報也能通過一定的操作進(jìn)行調(diào)控，而且基于員工對于企業(yè)所公布的利潤是存在天然的不信任的，即使上市公司的財報也能通過一定的操作進(jìn)行調(diào)控，而且基于的內(nèi)部保密與政策風(fēng)險等要求，老板也極少會對員工公布這類核心數(shù)據(jù)，所以我們需要與員工統(tǒng)一一個“毛利潤”的核算口徑，剔除不公開和員工不能直接影響的部分，僅計算因員工的價值所帶來的利潤。

二、年終獎應(yīng)該分多少?

年終獎與利潤掛鉤以后是不是只要企業(yè)有利潤就有降呢?那應(yīng)該拿多少比例出來分比較合適?年終獎的核心在于論功行賞，所以首先得有功才能賞。論功的方式宏成咨詢沿用了一種創(chuàng)新的模式----“增量利潤”。

員工通過一年的努力，給企業(yè)帶來了增量，那么就可以從增量中分享到獎勵，這時候老板只需要制定增量的計算起點就可以了，下一年目標(biāo)想要做多少，由員工來定!比如說，只要做得比去年好，超出去年利潤的20%-30%就是今年的總獎金包，相信大部分老板是非常樂意能在年底分出一大筆錢出去的，因為分出去的越多，留在手上的只會更多，而且重要的是，員工也變得更有價值了。

三、怎么計算個人的年終獎?

孔子在論語中的一句話至今依然廣泛流傳:“不患寡而患不均?！蹦杲K獎分配不均是一件非常影響軍心的事情，去年調(diào)研的有一家企業(yè)就是因為銷售總監(jiān)覺得生產(chǎn)總監(jiān)比他拿的多而決裂終離開公司收場，對于員工和企業(yè)雙方來說都是重大的損失。上一個問題我們提到了論功行賞指的是集體的功，從而劃分出來了獎金包，這里我們延續(xù)討論個人的功。

我們都知道

利潤=收入-成本-費用

從以上這個公式出發(fā)我們可以對各個部門的功進(jìn)行理清: A.銷售部門:訂單額、訂單利潤額、銷售費用率等

B.生產(chǎn)部門:質(zhì)量損失降低、呆滯庫存降低、成本下降等

C.二線及支持部門:行政費用、物流費用等

對每個部門的核心價值梳理以后，我們就可以把獎金從總獎金包的“大鍋”，分到每個部門的“小鍋”，再到每個人手上的“碗”里了。

一個好的年終獎勵方案可以給企業(yè)帶來:①讓員工與企業(yè)的目標(biāo)一致②充分激勵員工共同富裕

③加深員工與企業(yè)的關(guān)系，成為事業(yè)共同體